‘Producten verkopen kan iedere it-reseller. Maar bij het bieden van maatwerk en hoogwaardige it-oplossingen komt heel wat meer kijken. Met behulp van de Social Shift laten we de markt nu steeds beter weten dat wij bij uitstek de kennispartner zijn die dat kan. In marketingtermen: we zijn ons sterk aan het positioneren op de kennis-as. En dat begint met social media.’ Luuk Slaats is er stellig in: de customer journey vindt tegenwoordig digitaal plaats. Misschien niet compleet, maar het begin ervan zeker.

Slaats is managing director van Centralpoint, de grootste it-reseller van de Benelux. Het is voor hem volkomen duidelijk waar zijn marketeers moeten zijn om het bedrijf te positioneren: vooral online. Toch was dat tot voor kort een uitdaging. De huidige Centralpoint-organisatie – zo’n vijfhonderd medewerkers in Nederland en België – is de optelsom van drie ge- specialiseerde it-bedrijven: Scholten Awater, Infotheek en het ‘oude’ Centralpoint.nl. Voorheen was Slaats commercial director van Scholten Awater, dat zich met name op het enterprisesegment richtte. Bij Scholten Awater introduceerde hij samen met teammanager marketing en communicatie Rick Lamers enkele jaren geleden de Social Shift. Inmiddels zetten ze deze door binnen heel Centralpoint.

 

Vroegtijdig in beeld

‘Van oorsprong was Scholten Awater een typische handelsorga- nisatie,’ blikt Slaats terug. ‘Maar in de loop der tijd ontwikkel- den we ons, waardoor onze toegevoegde waarde als adviseur minstens zo belangrijk werd als de producten die we verkochten. Dat lieten we alleen onvoldoende zien.’ Scholten Awater had weliswaar een duidelijke marketingoriëntatie met een prima marketingmix, maar er was nog één – belangrijke – wens.

Slaats: ‘Voor een kennisgeoriënteerd bedrijf is het extra belangrijk dat je al in een vroegtijdig stadium bij je klanten en prospects in beeld bent. Je toegevoegde waarde is vroeger in de customer journey immers groter dan wanneer je later instapt; dan zijn de belangrijke keuzes vaak al gemaakt en ben je meer uitvoerend bezig als it-reseller. Je wilt dus snel aan tafel komen, iets wat veel adviseurs en dienstverleners zullen herkennen. De komst van social media heeft dat veel beter mogelijk gemaakt dan voorheen het geval was.’

‘Ook digitaal kunnen we ons nu goed positioneren’

Aanvankelijk vormden social media voor Scholten Awater gewoon ‘een’ onderdeel van de marketingmix. ‘We zetten ze wel in, maar vooral ad hoc,’ aldus Rick Lamers. ‘We zaten op alle bekende kanalen en plaatsten daar af en toe een berichtje. Een echte strategie zat er nog niet achter.’ Dat veranderde in het marketingplan voor 2016. ‘Onze rol als kennispartner werd steeds belangrijker. Vooral op LinkedIn hadden we ervaren hoe waardevol het is om op social media de dialoog met je doelgroep aan te gaan, zonder dat het al te veel marketingbudget kost. Dat wilden we veel structureler gaan aanpakken.’

 

Koudwatervrees en onbekendheid

Het was het begin van een Social Shift die tot op de dag van vandaag voortduurt. Onder aanvoering van de afdeling marketing en communicatie werd samen met een extern bureau een breed projectteam samengesteld en een strategisch plan opgesteld. ‘We hadden zelf al besloten dat we onze kennis wilden ontsluiten voor de buitenwereld door van onze medewerkers ambassadeurs te maken. De manier waarop we dat zouden doen, hebben we met het bureau bedacht.’

‘We willen structureel top of mind zijn als kennispartner’

Er werd een strategisch plan opgesteld, er kwam een con- tentplan met contentpijlers, de medewerkers werden opgeleid, er kwam een redacteur voor twee dagen in de week, er vonden activatiesessies plaats… Maar het liep nog niet meteen als een speer. Dat zat hem volgens Lamers vooral in koudwatervrees en onbekendheid met de materie bij de deelnemende medewerkers. De koudwatervrees werd weggenomen door de deelnemers in kennissessies van elkaar te laten leren, de onbekendheid door een fulltime redacteur aan te stellen. Toen ging het lopen. ‘Dat is het mooie van zo’n Social Shift-traject,’ aldus Lamers. ‘Je bereidt als organisatie alles tot in de puntjes voor, maar uiteindelijk is het toch een ontdekkingsreis. En vergeet niet: ook iedere medewerker maakt zijn of haar eigen shift door. Maar als er draagvlak is en je weet waar je met z’n allen naartoe wilt, is het niet erg om bij te sturen: één stapje terug om er twee vooruit te zetten.’

 

Marketing in de spits

Bij veel organisaties vindt een dergelijk traject plaats vanuit de communicatieafdeling. Bij Centralpoint duidelijk niet. ‘Wij zijn een marketinggedreven organisatie,’ licht Slaats toe. ‘Waar sommige verkooporganisaties de salesafdeling in de spits hebben staan, neemt bij ons marketing die plek in. We zien marketing namelijk als de vooruitgeschoven discipline die de randvoorwaarden creëert waarbinnen onze salesmedewerkers kunnen presteren. De markt verkennen, informatie ophalen uit de organisatie, data analyseren, inspelen op veranderende klantbehoeften, een langetermijnstrategie ontwikkelen… dat zijn in mijn ogen echte marketingactiviteiten.’

Social media spelen daarbij inmiddels een belangrijke rol. ‘Ik wil het nog sterker uitdrukken,’ benadrukt de managing director, ‘social is echt het startpunt van onze marketing geworden. Het heeft ons hele marketingproces “versneld”. We zijn vroeger in beeld, we gaan sneller de dialoog aan, we kunnen eerder op nieuwe ontwikkelingen inspelen, we ontwikkelen een actueler gevoel bij de markt en we kennen de klant eerder, waardoor we beter op zijn behoeften kunnen inspelen.’ Het is heel goed mogelijk dat Centralpoint binnenkort drie Social Shift-teams heeft, met elk een eigen strategie. ‘Met Centralpoint bedienen we drie segmenten: enterprise, midmarket en small-medium business. Het theoretische kader voor die segmenten is weliswaar hetzelfde, maar ze hebben elk een eigen dynamiek en heel eigen behoeften op het gebied van kennis en advies. Daarop nog beter inspelen is onze volgende stap. Dat kan door met dedicated teams te werken.’ Zo kruipt het bedrijf steeds dichter tegen de klant aan. Zeker als het straks ook nog het crm-pakket en andere software aan de social software gaat koppelen, want ook dat ziet Slaats als een reële stap. ‘Marketing automation, daar moeten we naartoe.’

 

Cultuuromslag

Had heel die beweging niet gemaakt kunnen worden zonder een Social Shift-traject, is de vraag. Lamers en Slaats zijn eens-luidend in hun antwoord: nee. Lamers benadrukt het organisatorische aspect. Je moet een duidelijke onderliggende strategie met een breedgedragen structuur hebben, zo stelt hij: ‘Je doet het er niet even bij. Je moet het echt verankeren in de organisatie en borgen in je processen. Dat kan alleen als je daar een integrale aanpak voor hebt.’

Slaats wijst op het culturele aspect. ‘Het principe dat “alle” medewerkers content kunnen maken en namens het bedrijf kunnen communiceren, past in principe uitstekend bij ons bedrijf; we zijn een zeer laagdrempelige organisatie waar mensen veel vrijheid hebben. Toch moest er een knop om, in alle lagen van de organisatie. Nu iedereen aan het idee van ambassadeurschap is gewend, valt alles eigenlijk samen: de deelnemende medewerkers zijn nog meer dan voorheen betrokken, we laten de markt beter dan ooit zien wat we in huis hebben en we zijn al heel vroeg in de customer journey top of mind. En dat is pas het begin. Want geloof me: it en social media worden steeds bepalender in de maatschappij. Gaaf dat wij daarbij betrokken zijn.’

De belangrijkste leerpunten van Centralpoint:

1. ‘Er moet draagvlak in de hele organisatie zijn, anders werkt het niet. Richting medewerkers betekent dat: niet afdwingen, maar faciliteren. En richting de directie betekent dat: naast tijd en middelen ook “actief” commitment vragen.’

2. ‘Om de Social Shift structureel te “embedden” is honderd procent focus belangrijk. Medewerkers moeten daarom elk moment van de dag ergens kunnen aankloppen met hun vraag of probleem.’

3. ‘Doe een nulmeting, werk met kpi’s en deel de resultaten met elkaar. Dan kun je vanaf het begin laten zien dat het werkt. Niets is zo motiverend als gezamenlijk succes.’